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London, Vereinigtes Königreich

Erfolgsrezept einer Bank: Vielfalt bei Lloyds TSB

Lloyds TSB

March 24, 2011

Einstellung von vor Ort ansässigem Personal erhöht die Kundenzufriedenheit und den Gewinn

1995 kam es zu einer Fusion der beiden Banken Lloyds Bank und TSB. Die neue Organisation Lloyds TSB stand vor den üblichen Problemen, die mit dem Zusammenschluss von zwei großen Organisationen einhergehen. In diesem Fall entstand ein Finanzdienstleister mit einer starken Präsenz in Gebieten mit einem hohen Anteil ethnischer Minderheiten an der Bevölkerung und der Aussicht auf eine sehr vielfältige Kundschaft.

Die neue Großbank hatte beispielsweise mehrere Filialen im Osten Londons, deren potenzielle Kundschaft nur die Angehörigen der großen dort lebenden bangladeschischen Minderheit sein konnte. Die Leiter der Filialen in diesem Stadtteil mussten jedoch bald registrieren, dass die Bank von den Bewohnern nicht besonders gut angenommen wurde. Aus den Filialen wurde auch über eine Zunahme der Missverständnisse bei Kunden und Kommunikationsschwierigkeiten berichtet.

Weitere Untersuchungen ergaben, dass in keiner dieser Filialen auch nur ein Bangladescher arbeitete.

Lloyds TSB erkannte die möglichen negativen Auswirkungen dieser Situation auf sowohl die Marke als auch die Kundenzufriedenheit und nahm sich vor, sie zu verändern. Stellenanzeigen wurden in Bengali übersetzt und bei Gemeinschaftsgruppen vor Ort bekannt gemacht, um mehr Bewerbungen von Bangladeschern zu erhalten. Ein 13-wöchiges Praktikumsprogramm wurde begonnen, um Mitgliedern der bangladeschischen Gemeinschaft die Möglichkeit zu geben, herauszufinden, ob sie bei Lloyds TSB arbeiten wollten, und um ihnen zu helfen, die Qualifikationen zu erwerben, die sie benötigten, um sich über das reguläre Einstellungsverfahren für eine Stelle zu bewerben. Ein Ergebnis des Programms war, dass sich mehrere Teilnehmer erfolgreich bewarben und eine Stelle bei Lloyds TSB erhielten.

Die Initiative von Lloyds TSB resultierte letztlich in einem Anteil von Angehörigen ethnischer Minderheiten am Personal der Filialen in East London von mehr als 40 Prozent. Und die Auswirkungen auf das Geschäft? Ein beeindruckender Umsatzzuwachs von 30 Prozent in diesem Gebiet in der fraglichen Zeit. Parallel ging die Zahl der Kundenbeschwerden signifikant zurück. Das Management vor Ort ist überzeugt, dass dies eine unmittelbare Folge von mehr Vielfalt bei seinem Personal und der damit verbundenen Fähigkeit ist, die Bedürfnisse der Kunden besser zu verstehen.

Wirtschaftliche Vorteile
Die Gleichbehandlung der Angehörigen verschiedener Rassen war traditionell ein Prinzip der Personalführung. Lloyds TSB und andere Unternehmen stellen jedoch zunehmend fest, dass gute Praxis in Bezug auf Rassengleichheit dazu beitragen kann, zentrale Leistungsziele wie die Ausweitung des Geschäfts, die Steigerung des Marktanteils und die Erringung von Wettbewerbsvorteilen zu erreichen.

Der Bevölkerungsanteil ethnischer Minderheiten belief sich laut Statistiken der britischen Regierung von Dezember 2005 auf 8 Prozent und dürfte sich in weniger als 25 Jahren verdoppeln.

Angesichts des anhaltenden Wachstums des Anteils der ethnischen Minderheiten an der Gesamtbevölkerung werden diese Kunden für Unternehmen immer wertvoller. Die aktuelle Kaufkraft der ethnischen Minderheiten in Großbritannien übersteigt 156 Milliarden britische Pfund nach Steuern – und auch dieser Wert dürfte deutlich steigen.

Des Weiteren ist bei ethnischen Minderheiten das Unternehmertum stark verbreitet. Unternehmen von Angehörigen ethnischer Minderheiten machen 10 Prozent aller Unternehmen in Großbritannien aus. Untersuchungen haben gezeigt, das bei fast einem Drittel aller Unternehmen mehr als 50 Prozent des Umsatzes auf das Geschäft zwischen Unternehmen entfallen.

Eine Erwerbsbevölkerung, die sich durch ethnische Vielfalt auszeichnet, kann den Bedarf und die Wunschvorstellungen unterschiedlicher Kunden besser erkennen und Unternehmen befähigen, auf eine ebenfalls vielfältige Kundenbasis zugeschnittene Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Unternehmen, die die unterschiedlichen kulturellen, religiösen und oft sprachlichen Erfordernisse ihrer bestehenden und potenziellen Kundschaft verstehen, werden sich gegenüber solchen, die das nicht tun, einen Wettbewerbsvorteil verschaffen können.

Nach dem Erfolg mit der bangladeschischen Gemeinschaft wurde das Programm von Lloyds TSB auf andere Gemeinschaften ausgedehnt. Insgesamt nahmen mehr als 100 Personen daran teil, von denen 70 Prozent eine dauerhafte Stelle bei der Bank erhielten.

Eine gute Idee wird im Ausland übernommen …
Nach Angaben der britischen Organisation Race for Opportunity (RfO) hat Lloyds TSB seitdem eine hervorragende Bilanz vorzuweisen, was die verstärkte Berücksichtigung ethnischer Minderheiten bei allen Aspekten der Geschäftstätigkeit betrifft. Der Grund ist, dass das Unternehmen die klaren wirtschaftlichen Vorteile erkannt hat, die daraus resultieren, dass man sich auf der Führungsetage mit der Rassenproblematik befasst.

Lloyds TSB hat diesen Ansatz auch auf die Einstellung von Schulabgängern und Hochschulabsolventen ausgedehnt. Zuvor war im Unternehmen festgestellt worden, dass Ende der 1990er Jahre nur 3 Prozent der von der Bank eingestellten Schulabgänger und Hochschulabsolventen Angehörige ethnischer Minderheiten waren, während der Anteil im Land insgesamt 12 Prozent betrug.

Abgesehen davon, dass in der gesamten Bank Maßnahmen zur Bewusstseinsbildung durchgeführt wurden, resultierte die Initiative darin, dass der Anteil der eingestellten Schulabgänger und Hochschulabsolventen, die Angehörige ethnischer Minderheiten waren, von gerade einmal 3 Prozent im Jahr 1997 auf 25 Prozent in diesem Jahr anstieg. „Um ehrlich zu sein, brauchen wir uns jetzt gar nicht mehr besonders anzustrengen. Nachdem wir diese Veränderungen vorgenommen hatten, begann es zur Normalität zu werden, dass einer von vier Bewerbern einer ethnischen Minderheit angehört“, sagte Wakelin.

Der Erfolg dieser Initiativen hat Lloyds TSB bewogen, zu versuchen, diesen Ansatz auch in Auslandsniederlassungen zu erproben sowie Wege zu finden, Personal aus der einheimischen Bevölkerung einzustellen und die einheimische Personalbasis zu verbreitern. In Dubai wurde beispielsweise ein „Management-Entwicklungsprogramm für junge Emiratis“ durchgeführt, um jungen Staatsangehörigen der Vereinigten Arabischen Emirate wertvolle Arbeitserfahrung zu vermitteln.

Damit das auch bei Ihnen funktioniert:

  • Mitglieder örtlicher Gemeinschaften sind sowohl potenzielle Kunden als auch mögliche Mitarbeiter von Unternehmen. Die lokalen Märkte zu verstehen und sich für sie zu öffnen, verschafft Unternehmen aller Größenkategorien Wettbewerbsvorteile.
  • Verbreiten Sie Informationen über Beschäftigungschancen in den Sprachen, die vor Ort gesprochen werden, um neue Mitarbeiter anzuwerben, die die Vielfalt der örtlichen Dienstleistungsbevölkerung widerspiegeln, und/oder verweisen Sie Arbeitnehmer an geeignete Anbieter von Vermittlungsdienstleistungen.
  • Die Bedeutung der Arbeitgeber für die erfolgreiche Integration von Zuwanderern ist allgemein anerkannt. Was tut Ihr Unternehmen, damit vorhandenes und neu eingestelltes Personal von diesem Prozess profitiert?

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