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Londres, Reino Unido

Práctica bancaria cimentada en el éxito: diversidad en Lloyds TSB

March 24, 2011

La contratación en el entorno local se ve recompensada por la satisfacción de los clientes y unos mayores beneficios.

En 1995, cuando se realizó la fusión entre Lloyds Bank y TSB, la nueva organización Lloyds TSB hubo de enfrentarse a la problemática habitual que surge de la unión de dos grandes organizaciones. La fusión real desembocó en una organización de servicios financieros con una notable presencia en zonas con poblaciones formadas por minorías de marcado carácter étnico y en el potencial de una base de clientes muy diversa.

Lloyds TSB descubrió, por ejemplo, que ahora contaban con varias sucursales en Londres Este que atendían a la amplia base de clientes originarios de Bangladesh instalada en esa zona. Sin embargo, los directores de las sucursales locales no tardaron en darse cuenta de que sus oficinas eran muy poco utilizadas por los residentes locales. Las oficinas de esta zona experimentaron asimismo un aumento de malos entendidos y dificultades de comunicación.

Una ulterior investigación confirmó que ninguna de estas sucursales contaba entre sus empleados con personas originarias de Bangladesh.

Consciente del impacto que esta situación podía tener sobre su marca y la satisfacción de los clientes, Lloyds TSB puso en marcha un programa para resolver el problema. Se tradujeron al bengalí las ofertas de trabajo y se colocaron en grupos comunitarios locales para atraer un mayor número de solicitudes bangladesíes. Se lanzó un programa de experiencia laboral de 13 semanas de duración para brindar a los miembros de la comunidad bangladesí la oportunidad de descubrir si le gustaría trabajar en Lloyds, así como para ayudarles a desarrollar las capacidades que pudieran necesitar para optar a un puesto siguiendo el trámite normal de contratación. Como consecuencia del programa, varios de los participantes superaron el proceso y aceptaron un puesto de trabajo en Lloyds TSB.

Como consecuencia de la iniciativa de Lloyds en las sucursales de Londres Este, más del 40 % de los empleados procedía de comunidades de minoría étnica. ¿El resultado comercial? Un extraordinario aumento del 30 % en las ventas en esta misma zona durante ese periodo. Consecuentemente, se ha producido una disminución notable del número de reclamaciones de clientes. El equipo directivo local considera que todo ello es el resultado directo de contar con una plantilla más diversa y, por tanto, de ser capaz de comprender con mayor eficacia las necesidades de sus clientes.

El caso práctico:
Tradicionalmente se ha considerado la igualdad étnica como un tema de Recursos Humanos, pero Lloyds TSB y otras entidades están descubriendo que unas buenas prácticas en materia de igualdad étnica pueden contribuir a que las empresas alcancen sus objetivos clave de rendimiento en cuanto a crecimiento del negocio, mayor cuota de mercado y ventaja competitiva.

Las estadísticas del gobierno del Reino Unido a partir de diciembre de 2005 reflejan que las minorías étnicas suponen el 8 % de la población y prevén que estas cifras se dupliquen en menos de veinticinco años.

Con el crecimiento constante de la población formada por minorías étnicas con relación a la población total, estos clientes resultarán cada vez más valiosos para las empresas.

La capacidad de compra actual de las minorías étnicas en el Reino Unidos supera los 156.000 millones de libras esterlinas después de deducir los impuestos, una cifra que también ha de crecer de manera espectacular.

Por otro lado, las minorías étnicas suelen tener un notable espíritu empresarial (los negocios de las minorías étnicas representan el 10 % del número total en el Reino Unido) y los estudios han mostrado que casi una tercera parte de todas las empresas cifran más del 50% del total de su facturación en las ventas directas entre empresas.

Las plantillas con diversidad étnica tienen mayor capacidad para detectar las necesidades y aspiraciones de los diferentes clientes y permiten a las empresas desarrollar productos y servicios apropiados para una base de clientes diversa. Las empresas que sepan comprender las distintas necesidades culturales, religiosas y, a menudo, lingüísticas de sus clientes reales y potenciales estarán en condiciones de asegurarse una ventaja competitiva sobre aquellas que no lo sepan hacer.

Después de su éxito con la comunidad bangladesí, el programa de Lloyds fue ampliado para acoger a todas las secciones de la comunidad, con más de 100 participantes, el 70 % de los cuales encontró un puesto de trabajo fijo en el banco.

Una buena idea se propaga internamente…
Desde entonces, según la organización Race for Opportunity (RfO) del Reino Unido, Lloyds TSB se ha convertido en una entidad líder por lo que respecta a un mayor compromiso con las minorías étnicas en todas las facetas del negocio, y la razón estriba en que han entendido el claro mensaje comercial de incluir cuestiones étnicas en la agenda de la sala de juntas.

«Simplemente, se han dado cuenta de que las comunidades son clientes y posibles empleados igualmente rentables. Si uno se fía de las percepciones habituales sobre quiénes son estos grupos, no hace sino limitar su caudal de capacidades y su mercado objetivo», afirma Allan Leighton, director de RfO.

Lloyds TSB también ha ampliado este enfoque para centrarse en asuntos de carácter étnico en su plantilla de graduados tras haberse percatado de que, a finales de los noventa, sólo el tres por ciento de las incorporaciones de titulados procedía de minorías étnicas, mientras que el 12 % de las personas que obtenían una titulación en esa época procedía de tales grupos», dice Andrew Wakelin, un alto directivo de igualdad y diversidad en Lloyds TSB.

«Entre los cambios más eficaces que el banco ha realizado desde finales de los noventa figura el de trabajar específicamente con titulados pertenecientes a minorías étnicas y con sus familias para demostrarles que la banca es una carrera digna. Además, hemos conferido al diseño de nuestras publicaciones un carácter mucho más inclusivo y hemos establecido vínculos con universidades más avanzadas, donde existen porcentajes más elevados de minorías étnicas, en lugar de concentrarnos solamente en las tradicionales», añade Wakelin.

Junto con la formación en sensibilización en todo el banco, la iniciativa significa que, mientras que en 1997 la incorporación de titulados a Lloyds TSB procedentes de minorías étnicas era únicamente del 3 %, esta cifra ha alcanzado este año el 25 %. «Para ser sinceros, ya no estamos haciendo demasiado en ese terreno, ya que una vez introducidos tales cambios, lo normal es que una de cada cuatro solicitudes proceda de una minoría étnica», afirma Wakelin.

El éxito de estas iniciativas ha impulsado a Lloyds TSB a intentar reproducir este planteamiento en sus delegaciones internacionales, intentando encontrar formas de reclutamiento en cada comunidad local y de ampliar la base de empleados locales. Por ejemplo, en Dubai se ha puesto en marcha un Programa de Desarrollo de Directivos para jóvenes nativos de los Emiratos al objeto de ofrecer una valiosa experiencia laboral a los ciudadanos de los Emiratos Árabes Unidos.

Cómo aplicarlo a su caso

  • Las comunidades locales aportan negocio con los clientes, así como posibles empleados. La comprensión de los mercados locales y el acceso a los mismos proporciona a las empresas de cualquier tamaño una ventaja competitiva.
  • Para reclutar nuevos empleados que representen a la diversidad de la población de servicios locales, se recomienda difundir información sobre las ofertas de empleo en el idioma que se hable en su comunidad o destacar a determinados trabajadores para tratar con proveedores de servicios importantes.
  • El papel de los empresarios en la integración satisfactoria de los inmigrantes es un hecho perfectamente constatado. ¿Qué está haciendo su empresa para conseguir que este proceso funcione para los empleados actuales y las nuevas incorporaciones?

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