Travail

Botkyrka, Suède

Atelier sur le dilemme interculturel

Botkyrka Kommun

September 30, 2014

Le fait de vivre et de travailler dans une ville interculturelle signifie également devoir se confronter à la discrimination et aux partis pris implicites de chacun.

Un adolescent amène sa plus jeune soeur à la bibliothèque. La bibliothécaire le regarde, voit qu’il est d’origine du Moyen-Orient et se demande si la jeune fille est « opprimée ». Lorsqu’ils enregistrent les livres qu’ils empruntent, le frère et la soeur notent la tension. Le jugement de la bibliothécaire a-t-il été trop hâtif ? La bibliothèque n’est-elle plus un endroit où ils peuvent se sentir à l’aise ?

Ce « dilemme interculturel » est le type d’expérience évoqué lors d’un atelier innovant créé pour le personnel municipal de Botkyrka, une circonscription faisant partie de la plus grande municipalité régionale de Stockholm.

Botkyrka est la municipalité la plus ethniquement diversifiée, avec le plus haut pourcentage d’immigrants de première et deuxième générations du pays. Plus de 50 % de la population de Botkyrka a des racines en dehors de la Suède.

Dans un quartier, 90 % des habitants sont issus de l’immigration. La séparation entre les zones urbaines et rurales dans la diversité de la région est également frappante, « si différente et distante que les habitants pourraient aussi bien vivre sur une autre planète. »

Ces disparités ont commencé à préoccuper les autorités civiques quand ils ont appris que plusieurs des habitants issus de l’immigration ne se considèrent pas chez eux à Botkyrka  mais dans un « lieu de transit ».

Dépasser cette division était essentiel pour les perspectives d’avenir de la région. La ville avait besoin d’une stratégie intégrée respectant la diversité tout en assurant à tous les habitants qu’ils appartiennent à la même communauté et doivent travailler ensemble pour réaliser cette vision d’égalité et d’opportunités adressée à tous les « garçons et filles, hommes et femmes qui ont élu domicile à Botkyrka, indépendamment de leurs origines sociales ou ethniques. » La stratégie de cette région doit aussi prendre en compte la jeunesse relative de la population de Botkyrka (moyenne d’âge de 36 ans) comme un atout important dans son plan régional général de développement.

Développer l’interculturalisme à Botkyrka

Botkyrka est reconnue comme étant une ville progressiste. Elle a établi le premier « guichet unique » offrant les différents services du gouvernement suédois. Elle a aussi élu un maire né à l’étranger, le premier de la Suède, dans les années 70. En 2010, Botkyrka a rejoint le programme « Cités interculturelles » du Conseil de l’Europe, afin d’implanter sa stratégie interculturelle sous la devise « Botkyrka, loin de la moyenne » “).

Introduire l’interculturalisme ne serait pourtant pas une tâche aisée. Un défi pour Botkyrka a consisté à transformer ses aspirations en un plan d’action qui pourrait fournir des résultats. Un programme sur une durée de 15 ans a été développé avec des objectifs à atteindre à court et long terme tous les 5 ans. Plus important encore, le programme commence par la réforme du gouvernement municipal lui-même. Comme premiers intervenants et agents de prestation de service, les employés administratifs et les gestionnaires  ont dû accepter l’idée de la stratégie interculturelle pour pouvoir l’appliquer efficacement. Les autorités de la ville ont reconnu que c’est une chose d’introduire une approche interculturelle, c’en est une autre de la faire comprendre aux résidents et aux employés administratifs.

Pour Helena Rojas, directrice de la Division pour la démocratie, les droits de l’homme et le développement interculturel) :« L’un des objectifs de la stratégie interculturelle est de diminuer, et non d’augmenter, la distance entre les personnes issues de l’immigration et les suédois de pure souche. »

Jouer le jeu avec une intelligence interculturelle

Le premier objectif de la stratégie interculturelle de Botkyrka était d’incorporer une approche interculturelle et non discriminatoire en tant que compétence clé pour les employés et gestionnaires régionaux. Pour s’assurer de la bonne compréhension de la stratégie au sein de la fonction publique, la région a proposé des « Ateliers sur le dilemme interculturel » au cours desquels les participants pouvaient analyser des situations de conflits interculturels et apprendre à les surmonter. Le but est de déconstruire les stéréotypes et d’accepter les différences sur le lieu de travail, tout en développant l’« intelligence » interculturelle nécessaire pour répondre de façon appropriée aux partis pris implicites de chacun dans des situations nouvelles ou imprévues.

Comme l’explique madame Rojas : « Nous avons des attentes quant à nos employés. On ne peut pas apporter au travail  des idées préconçues sur les gens. » Pour elle, dans l’exemple cité plus haut, il faut aider la bibliothécaire à comprendre ses propres préjugés. Les « Ateliers sur le dilemme interculturel » offrent aux employés de la ville un lieu sûr et des professionnels spécialisés avec qui développer la conscience et les compétences interculturelles requises pour leur travail.

Lancé au milieu de l’année 2011 dans les huit départements du service public, chaque demi-journée des « Ateliers sur le dilemme interculturel » commence par une présentation du concept d’interculturalité. L’exercice principal est de discuter d’un nombre d’études de cas basées sur des faits réels provenants des différents départements municipaux, et comprenant des exemples fournis par les participants eux-mêmes. Les participants sont placés dans des groupes où ils sont encouragés à décrire l’exemple de l’étude de cas ou même un exemple provenant de leur propre expérience, et ensuite à analyser et à discuter comment des compétences interculturelles, ou un manque de celles-ci, ont influencé le résultat. Par la suite, des animateurs de l’atelier aident les participants à examiner l’impact des « conditions structurelles », telles que les barrières linguistiques ou les différences culturelles et institutionnelles, sur la situation et expliquent ce qu’il faut changer pour qu’elle s’améliore. Le but est de créer un lieu sûr pour l’apprentissage interculturel qui laisse de la place pour les débats sur les avantages et les inconvénients des différentes solutions. La question déterminant toute solution proposée est de savoir quel en sera le résultat sur Botkyrka et ses services? Et est-ce que la solution aidera la ville à atteindre ses objectifs? Enfin, le groupe décide d’étapes à suivre pour le futur (sur le court et le long terme) et de la façon d’aider chaque employé.

Il est essentiel à la réussite des ateliers que les animateurs créent un environnement de confiance. Les participants doivent sentir qu’ils peuvent s’exprimer librement sur les situations dont ils ont fait l’expérience où les malentendus, partis-pris ou préjugés ont pu avoir un impact négatif sur la communication avec leurs collègues ou le public. Sans ce sentiment de sécurité, des questions difficiles et problématiques, telle que l’exemple de la bibliothèque, demeureraient sans réponse.

D’après madame Rojas : « L’une des clés du succès d’un atelier sur le dilemme interculturel est de créer suffisamment de confiance pour obtenir un environnement où les personnes puissent partager leurs expériences sans sentir qu’ils ne sont pas de bonnes personnes. Il faut créer une ambiance qui fasse en sorte que les gens puissent raconter leurs anecdotes sans en avoir honte. »

Succès

Des employés et chefs de sections à l’ensemble de l’organisation ainsi que le public, les ateliers interculturels ont pour objectif de développer une structure de soutien continu qui entraînera des changements systémiques. Pour madameRojas « l’individu doit toujours assumer ses responsabilités mais la région a également une responsabilité dans le soutien aux individus. C’est le principe des ateliers sur le dilemme interculturel. Chacun a sa part de responsabilité.  »

Dans le cas du bibliothécaire, le département a su constituer un groupe de travail dans le cadre duquel les employés ont pu parler et débattre de ce genre de problème entre collègues. Les ateliers sur ce dilemme se sont avérés être un élément clé pour incorporer  l’interculturalisme dans le gouvernement local: 12 ateliers ont déjà eu lieu dans 8 départements différents. Le modèle d’atelier sur le dilemme interculturel de Botkyrka a été nommé une meilleure pratique par le programme « Cités interculturelles » du Conseil de l’Europe.

Making it Work for You:

  • Pour gérer des conflits interpersonnels sur le lieu de travail il faut en même temps de la sensibilité et des directives claires à propos des droits, responsabilités et formes de réparation.
  • Pour que le modèle d'un « atelier sur le dilemme interculturel » soit réussi il faut un climat de confiance permettant aux participants de discuter des situations dans lesquels ils se sont sentis mal à l'aise ou en tort ou ont eu le sentiment d'avoir agi de manière injuste envers un collègue ou un client.
  • Développer des compétences culturelles signifie que chaque partie – nouveaux venus ou ceux du statu quo?– soit prête à apprendre, à s'adapter et peut-être à changer leur façon d'interagir ou de faire leur travail.

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Pour cette bonne idée, contacter:

Helena Rojas, Botkyrka Kommun
Director, Division for Democracy, Human Rights & Intercultural Development,
Munkhättevägen 45
Botkyrka, Sweden,
147 85
helena.rojas(at)botkyrka.se
http://www.botkyrka.se

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